Complementair leiderschap

Er is al heel veel over leiderschap geschreven, en bij die rij wil ik niet aansluiten. Vanuit mijn ervaring heb ik de afgelopen veertig jaar een eigen kijk op leiderschap ontwikkeld. Leiderschap betekent voor mij dat je bereid bent naar jezelf te kijken. Daar begint de hele keten. Natuurlijk heb je in de loop der jaren een eigen stijl ontwikkeld, en die stijl wordt gekleurd door wie je bent geworden. Maar je geeft nooit in je eentje leiding: er is altijd een medewerker, met een eigen stijl. Juist in de wisselwerking tussen jouw stijl en de zijne zit wat ik complementair leiderschap noem — en daar werk ik in deze blog naartoe.

Als gevolg van alle negatieve ervaringen die wij onderweg tegenkomen, ontwikkelen we strategieën om ons daartegen zo goed mogelijk te wapenen. In de loop der tijd gaan we dat ontwikkelde gedrag ervaren als onze identiteit. Het gevaar daarin is dat je huidige manier van leidinggeven voortkomt uit mechanismen die ooit dienden, maar vandaag geen functie meer hebben en je juist in de weg kunnen zitten.

Om bewust met je leiderschapsstijl bezig te zijn, is het naar mijn mening belangrijk om eerst naar jezelf te kijken: om te weten wat je primaire stijl is, en hoe die is ontstaan.

Eerst even de geschiedenis in

Maar er is meer. Voordat we het over jóuw leiderschapsstijl hebben, duiken we eerst even de geschiedenis in, om te weten welke belangrijke theorieën er beschikbaar zijn. Houd daarbij in gedachten dat de wetenschappelijke waarde ervan niet in verhouding staat tot hun populariteit. Maar juist om die populariteit kunnen we er niet zomaar aan voorbijgaan. Al deze modellen brengen ons dicht bij een bruikbaar antwoord — maar missen, zoals je straks zult zien, één schakel.

Blake en Mouton — het leiderschapsraster (1964)

We beginnen in 1964, toen Blake en Mouton hun Managerial Grid introduceerden. Zij gingen uit van twee dimensies: taakgerichtheid — hoeveel aandacht geef je aan de taak — en mensgerichtheid — hoeveel aandacht geef je aan de mensen. Door die afweging zichtbaar te maken, werd iemands leiderschapsstijl zichtbaar. Voor die tijd was dat een enorme vooruitgang.

Hersey en Blanchard — situationeel leiderschap (1969)

Vanaf 1969 gingen Hersey en Blanchard een stap verder met hun model van situationeel leiderschap. Hun gedachte was dat er geen vaste leiderschapsstijl bestaat, maar dat een leider zich aanpast aan wat een medewerker aankan en nodig heeft. Zij onderscheiden vier stijlen:

• Instrueren: veel richting geven, weinig ondersteuning bieden.
• Overtuigen (coachen): veel richting geven, veel ondersteuning.
• Overleggen (ondersteunen): weinig richting geven, veel ondersteuning.
• Delegeren: weinig richting geven, weinig ondersteuning.

De kern van hun betoog: pas je stijl aan aan de bekwaamheid en de bereidheid, het commitment, van de medewerker.

En er waren er meer

In diezelfde periode was leiderschap een populair onderwerp. Een aantal denkers is belangrijk genoeg om hier te noemen:

• Fiedler, met zijn contingentiemodel: de effectiviteit hangt af van de aansluiting tussen de stijl van de leider en de situatie.
• House, met zijn pad-doeltheorie: de leider reikt de doelen aan en neemt de belemmeringen weg.
• Burns en Bass, met hun transformationeel leiderschap: de leider inspireert met een visie en stimuleert ontwikkeling en vernieuwing.
• Greenleaf, met zijn dienend leiderschap: de groei en het functioneren van anderen staan centraal.

Alles bij elkaar

Hoewel het een gemakkelijke conclusie lijkt, benoemt ieder van hen iets dat ertoe doet om leiderschap in beeld te brengen. Voeg je hun ideeën samen tot één geheel, dan ontstaat een rij criteria die een leiderschapsstijl zouden moeten bepalen:

• taakgerichtheid
• relatiegerichtheid
• situatiegerichtheid
• belemmeringen wegnemen
• inspireren
• stimuleren

Als je naar die opsomming kijkt, lijkt het bijna onmogelijk om een goede leider te worden. Ik denk zelfs dat het onmogelijk ís. Het doet denken aan een eerste golfles: je moet aan zoveel dingen tegelijk denken, en ze ook nog in de juiste volgorde doen, dat je uiteindelijk in de grond slaat, over de bal heen. En gaat de bal al vooruit, dan schiet hij naar links of naar rechts. Maar nooit rechtuit, wat nu juist de bedoeling is.

Volgens mij moet daar een eenvoudiger oplossing voor zijn.

Wat zij over het hoofd zagen

Voor de goede orde: ik wil niets afdoen aan het denkwerk van de denkers hierboven. Sterker nog, bestudeer je hun theorieën, dan ontdek je dat ze feitelijk allemaal gelijk hebben — ieder beschrijft een deel van het spectrum. Zelf heb ik een lichte voorkeur, al wordt die ongetwijfeld gekleurd doordat ik Paul Hersey in 1986 uitgebreid sprak op een congres in Dallas; ik herinner me hem nog als een bijzonder aimabele man met een grote witte cowboyhoed. Zijn model komt wat mij betreft nog het dichtst bij wat ik haalbaar acht.

Toch vergaten ze volgens mij één belangrijk aspect: het gedrag van de leider zelf, want dat bepaalt uiteindelijk zijn leiderschapsstijl. En dat heeft op zichzelf niets met leiderschap te maken, maar met de vraag hoe gedrag ontstaat.

Waar je gedrag vandaan komt

In veertig jaar praktijk heb ik één patroon keer op keer zien terugkeren. In de grond zijn wij allemaal onzekere, kwetsbare, sociale en weinig assertieve wezens. Om ons staande te houden ontwikkelen we overlevingsstrategieën, en samen worden die onze gedragspatronen. Dat gaat vanzelf; we hebben er meestal weinig erg in. Het gevaar is dat sommige van die strategieën ons later in de weg gaan zitten. Denk aan iemand die altijd als eerste uithaalt, omdat hij dan denkt zelf geen klappen te krijgen. Of aan iemand die zijn sociale behoeften volledig heeft onderdrukt om te overleven. Ons gedrag van vandaag is daar in belangrijke mate door gevormd. De keerzijde: juist die strategieën kunnen zich tegen ons keren en een effectieve communicatie in de weg staan. En omdat het onbewuste processen zijn, hebben we dat zelf meestal niet door.

(Dit is ook de rode draad van mijn boek Het ligt altijd aan jezelf — Waarom we gevangen raken in wie we zijn geworden; daar werk ik het uitgebreid uit.)

Om een goed leider te zijn, is het daarom voor mij primair van belang dat je naar jezelf durft te kijken: dat je je bewust wordt waar je gedrag vandaan komt, en of je strategieën je nog helpen.

Stijlflexibiliteit: de ontbrekende schakel

Daarnaast is een grote mate van stijlflexibiliteit nodig — een begrip dat ik bij de anderen niet ben tegengekomen. Ik bedoel daarmee dat je je voldoende kunt inleven in de stijl van je medewerker, en weet wat jij daartegenover moet zetten om hem of haar zich zo comfortabel mogelijk te laten voelen. Dat vraagt dus niet alleen inzicht in je eigen gedragspatronen, maar ook in die van je medewerkers.

Visie geven, belemmeringen wegnemen, laten groeien

Verder is het belangrijk dat je een eigen visie of droom hebt waar je met je team naartoe wilt. Dat je de belemmeringen wegneemt die je teamleden zelf niet kunnen beïnvloeden, en dat je hen helpt zich te ontwikkelen. Met ontwikkelen bedoel ik niet in de eerste plaats carrière maken, maar hen helpen naar zichzelf te kijken, zodat ze zien waar hun ontwikkelingsruimte ligt.

Terug naar de golfles: je hoeft niet alles tegelijk en op het juiste moment te laten samenvallen. Juist door stap voor stap aan jezelf te werken — eerst je eigen patronen kennen, dan belemmeringen wegnemen en mensen laten groeien — ontstaat uiteindelijk goed leiderschap.

Het Complementair Leiderschapsmodel

Om dit te vereenvoudigen heb ik destijds een eigen model gemaakt — uiteraard geïnspireerd door de grote denkers. Het werkt met twee dimensies, dezelfde twee die door de hele geschiedenis terugkomen, maar dan toegepast op de persoon. Prestatiegerichtheid: hoe sterk iemand gericht is op de taak en het resultaat. En relatiegerichtheid: hoe sterk iemand gericht is op de mens en de samenwerking. (Bij Blake en Mouton heetten die taak- en mensgerichtheid; voor de persoon gebruik ik liever prestatie- en relatiegerichtheid.) Het nieuwe is dat ik die twee assen niet alleen op de leider leg, maar óók op de medewerker, en ze vervolgens naast elkaar zet.

In het schema hieronder meet het linkerraster de stijl van de leider en het rechterraster die van de medewerker. Draai je het raster van de medewerker 180 graden en schuif je de twee in elkaar tot één grafiek, dan zie je in één oogopslag wat een leider van zichzelf moet vragen om déze medewerker een grote mate van comfortabiliteit te geven. Optimaal en ideaal bestaan niet; in de praktijk komt het erop neer dat je met je stijlflexibiliteit zo dicht mogelijk in de buurt komt. Houd er wel rekening mee dat de stijl van de leider en die van de medewerker soms zó ver uit elkaar liggen dat het bijna onhaalbaar wordt. Ook dat is de dagelijkse realiteit, en daar heb ik geen kant-en-klare oplossing voor.

Als je naar de uitkomst van dit voorbeeld kijkt, zie je dat de stijl van de manager complementair is aan die van de medewerker op het gebied van de relatiegerichtheid. Op het vlak van de prestatiegerichtheid gaapt echter een bijna onoverbrugbare kloof. Is de leider zich daar niet van bewust, dan kan dat tot een verstoring in de samenwerking leiden.

Tot slot

Ik beweer zeker niet dat het ontwikkelen van je leiderschapsstijl hiermee opeens een makkelijke zaak wordt. Maar ik ben ervan overtuigd dat je, als je deze methode volgt, minder vaak in de grond slaat, minder vaak over de bal heen, en dat de bal — als je hem raakt — niet meer naar links of rechts schiet, maar veel vaker rechtdoor gaat. En met de tijd zul je steeds verder kunnen slaan.

Succes. En heb je vragen of gedachten naar aanleiding van deze blog, dan hoor ik ze graag.

Tekst van Hans Blom · Blog